1、阿米巴經(jīng)營(yíng)概述

在京瓷公司成立5年后的1964年，為了保持公司的發(fā)展活力，稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)阿米巴經(jīng)營(yíng)方式。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是指將組織分成小的集團(tuán)，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)具有管理意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營(yíng)方式。是京瓷集團(tuán)自主創(chuàng)造了獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理模式。
比如某陶瓷產(chǎn)品有混和、成型、燒結(jié)、精加工四道工序，就將這四道工序分成四個(gè)“阿米巴”，每個(gè)“阿米巴”都像一個(gè)小企業(yè)，都有經(jīng)營(yíng)者，都有銷售額、成本和利潤(rùn)。“阿米巴經(jīng)營(yíng)”不僅考核每個(gè)“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)人，而且考核到每個(gè)“阿米巴”人員每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值。這樣就可以真正落實(shí)“全員經(jīng)營(yíng)”的方針，就是發(fā)揮企業(yè)每一位員工的積極性和潛在的創(chuàng)造力，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)得有聲有色。另外，“阿米巴”可以隨環(huán)境變化而“變形”，即具有適應(yīng)環(huán)境的靈活性。
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁語(yǔ)中是單個(gè)原生體的意思，屬原生動(dòng)物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

2、阿米巴經(jīng)營(yíng)的誕生

稻盛和夫在《阿米巴經(jīng)營(yíng)》中闡述了阿米巴經(jīng)營(yíng)。
首先，我簡(jiǎn)單地闡述一下京瓷的創(chuàng)業(yè)史和經(jīng)營(yíng)理念，以便大家更好地理解阿米巴經(jīng)營(yíng)。
我從鹿兒島大學(xué)工學(xué)部畢業(yè)后，有幸進(jìn)入京都的絕緣子生產(chǎn)廠家松風(fēng)工業(yè)公司工作，在公司里從事當(dāng)時(shí)屬于新領(lǐng)域的新型陶瓷研究工作，并成功實(shí)現(xiàn)了商業(yè)化。但是，之后與新上任的研究部長(zhǎng)，圍繞新產(chǎn)品的開發(fā)問(wèn)題產(chǎn)生了意見分歧，我意識(shí)到在那里無(wú)法實(shí)現(xiàn)一個(gè)技術(shù)人員的夢(mèng)想，當(dāng)即決定辭職。
幸運(yùn)的是我得到了許多朋友的支持，我和一起從松風(fēng)工業(yè)辭職出來(lái)的7位同仁一起創(chuàng)建了京都陶瓷公司（現(xiàn)在的京瓷）。當(dāng)時(shí)我沒(méi)有創(chuàng)業(yè)資金，是支持我的朋友們?yōu)榱俗屛蚁蚴廊苏故疚业募夹g(shù)而出資成立了公司。如果我家境富裕，有本錢成立公司的話，恐怕公司的情況就會(huì)大不相同吧。但是，我既沒(méi)有資金和經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有了不起的技術(shù)和設(shè)備，有的只是值得信賴的伙伴。正是在這種伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，公司才得以成立。
公司在啟動(dòng)階段，得到了當(dāng)時(shí)擔(dān)任宮木電機(jī)公司專務(wù)的西枝一江先生的格外關(guān)照。西枝先生對(duì)我說(shuō)：“我是認(rèn)為你有堅(jiān)定的想法，看準(zhǔn)你有前途，才拿出錢來(lái)幫你組建公司。今后將開始公司的經(jīng)營(yíng)，你可不能成為金錢的俘虜。我把你的技術(shù)看作是你的投資，所以讓你持有公司股票。”就這樣，西枝先生從一開始就用技術(shù)投資的方式讓我擁有了公司股份，使我走上了一條持股的經(jīng)營(yíng)者的道路。由于公司是在這樣一種溫暖的關(guān)懷下起步的，所以值得信賴的伙伴之間的心心相連，就成了京瓷經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。
當(dāng)時(shí)，我對(duì)經(jīng)營(yíng)一竅不通，所以一直為“靠什么開展經(jīng)營(yíng)”而苦惱不已。不久，我想到了“人心”這一京瓷創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)，以“人心”為基礎(chǔ)開展經(jīng)營(yíng)，不是很重要嗎？人心變化無(wú)常，但是一旦人心連接起來(lái)的話，將是世上最堅(jiān)不可摧的，歷史上依靠人心成就偉大事業(yè)的例子不勝枚舉。所以我認(rèn)為在率領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，沒(méi)有比依靠“人心”更有效的方法了。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是以人心為基礎(chǔ)的。人體內(nèi)的數(shù)十萬(wàn)億個(gè)細(xì)胞在一個(gè)統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)，公司內(nèi)的數(shù)千個(gè)阿米巴（小集體組織）只有齊心協(xié)力，才能夠使公司成為—個(gè)整體。
有時(shí)阿米巴之間也會(huì)出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)。但如果阿米巴之間不能互相尊重、互相幫助，就不可能發(fā)揮公司整體的力量。因此，前提條件就是從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來(lái)。

3、經(jīng)營(yíng)理念的確立

在公司創(chuàng)建的第二年，招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員。他們?cè)诠ぷ髁艘荒曜笥遥_始熟悉工作的時(shí)候，突然跑到我這里要求改善待遇，而且還寫了血書，向我提出強(qiáng)硬的要求。
其中包括“要保證將來(lái)給予不低于多少的加薪和獎(jiǎng)金”。我在招聘時(shí)曾對(duì)他們說(shuō)過(guò)：“我雖然還不知道公司能發(fā)展到什么程度，但是我想從現(xiàn)在開始拼命工作，把公司打造成一個(gè)了不起的公司。你們打算在這樣的公司干嗎？”盡管如此，他們僅僅工作一年就提出“如果你不保證我們的將來(lái)，我們就辭職”。
我斬釘截鐵地回答“不能接受你們的條件”。公司經(jīng)營(yíng)才兩年，我自己對(duì)經(jīng)營(yíng)還沒(méi)有建立起自信，如果為了留住員工而答應(yīng)“保證將來(lái)的待遇”的話，那是在撒謊。我對(duì)這些年輕員工說(shuō)：“為了將來(lái)的待遇能比大家要求的更好，我會(huì)竭盡全力。”
但是問(wèn)題沒(méi)能在公司里得到解決，之后談判在我的家里一直持續(xù)到深夜，他們決不妥協(xié)。改天我又反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“我絲毫沒(méi)有站在經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)、只顧自己好就行了的想法，我想讓加入這個(gè)公司的你們覺(jué)得自己的選擇沒(méi)有錯(cuò)?！钡茄?dú)夥絼偟哪贻p員工一點(diǎn)也聽不進(jìn)我的話，他們認(rèn)為“資本家或是經(jīng)營(yíng)者老是用這種堂而皇之的話語(yǔ)來(lái)蒙騙我們”。
當(dāng)時(shí)，我一直要從有限的工資中拿出一部分寄給遠(yuǎn)在家鄉(xiāng)的父母作為生活費(fèi)。我在7個(gè)兄弟姐妹中排行老二，戰(zhàn)后家境非常貧寒，長(zhǎng)兄和妹妹們?yōu)榱俗屛疑洗髮W(xué)而放棄了自己的升學(xué)機(jī)會(huì)。我連自己的家庭都沒(méi)能給予充分的照顧，卻要我保障在公司就職的員工們的將來(lái)，我覺(jué)得這樣做太劃不來(lái)了。
但是公司已經(jīng)成立，我的恩人西枝先生甚至抵押了家宅來(lái)支持我辦公司，這時(shí)候我已經(jīng)不能再談放棄了。沒(méi)有了退路的我只能對(duì)這些年輕員工們做最后一搏?！澳銈?nèi)绻杏職怆x開公司，那為什么沒(méi)有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會(huì)去維護(hù)好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念而經(jīng)營(yíng)公司，你們可以砍死我?！?br /> 談判一直持續(xù)了三天三夜，大家總算信服了，并留在了公司。但自從經(jīng)歷了這場(chǎng)談判，我不得不重新思考公司存在的意義，即使是這么小的一個(gè)公司，年輕員工也是把自己的一生都托付給了公司。
我心情沉重地苦思冥想了數(shù)星期之后，終于明白了：“雖然起初我是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)技術(shù)人員的夢(mèng)想而創(chuàng)辦了公司，但是一旦公司成立之后，員工們是將自己的一生都托付給公司。所以公司有更重要的目的，那就是保障員工及其家庭的生活，并為其謀幸福，而我必須帶頭為員工謀幸福，這就是我的使命?！彼晕野选皯?yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”定為京瓷的經(jīng)營(yíng)理念。
由此京瓷明確了其存在的意義。員工也把京瓷當(dāng)作“自己的公司”，把自己當(dāng)作一個(gè)經(jīng)營(yíng)者而努力工作。從那時(shí)開始，我和員工的關(guān)系不是經(jīng)營(yíng)者與工人的關(guān)系，而是為了同一個(gè)目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中間萌生出了真正的伙伴意識(shí)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)就是通過(guò)小集體的獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)全體參與經(jīng)營(yíng)，凝聚全體員工力量的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。這其中，首先就是要有能使全體員工毫無(wú)疑義地全力埋頭工作的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

京瓷公司就是由一個(gè)個(gè)被稱為“阿米巴小組”的單位構(gòu)成。與一般的日本公司一樣，京瓷也有事業(yè)本部、事業(yè)部等部、課、系、班的階層制。但與其他公司不同的是，稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體制?！鞍⒚装汀敝傅氖枪S、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個(gè)阿米巴小組平均由十二三人組成，根據(jù)工作內(nèi)容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個(gè)人。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過(guò)上司的同意，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷反應(yīng)。
1963年，稻盛和夫和青山正道(當(dāng)時(shí)京瓷本部工廠以及滋賀工廠的廠長(zhǎng))聯(lián)合推出了“單位時(shí)間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營(yíng)”時(shí)，“單位時(shí)間核算制度”作為衡量經(jīng)營(yíng)狀況的重要指標(biāo)納人了阿米巴經(jīng)營(yíng)體系。所謂“單位時(shí)間核算制度”是指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系（需要解釋的是，此處的附加值并非我們通常意義上的同樣的價(jià)格提供更多的服務(wù)，而是特指稻盛和夫說(shuō)的“以更少的資源做出市場(chǎng)上價(jià)值更高的東西”）。計(jì)算公式為:單位時(shí)間附加價(jià)值=銷售額－費(fèi)用(勞務(wù)費(fèi)以外的原材料費(fèi)等)/總勞動(dòng)時(shí)間(正常工作時(shí)間+加班時(shí)間)(以生產(chǎn)部門為例)。由此可見，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，阿米巴設(shè)定的目標(biāo)不是成本而是生產(chǎn)量和附加值。阿米巴不僅進(jìn)行成本管理，還要想方設(shè)法把實(shí)際成本做到比標(biāo)準(zhǔn)成本更低，以最少費(fèi)用實(shí)現(xiàn)訂單，以最少的費(fèi)用創(chuàng)造最大的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)附加值的最大化。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，阿米巴成為一個(gè)不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)。換句話說(shuō)，在傳統(tǒng)的成本管理體系中，其主角是產(chǎn)品，是物，焦點(diǎn)在于一個(gè)產(chǎn)品每道工序的成本；而在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，主角是以最少費(fèi)用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團(tuán)隊(duì)，焦點(diǎn)在于阿米巴團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的附加值。
通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變得清晰透明。一般來(lái)說(shuō)，大公司的員工很難對(duì)自己工作的具體成果有實(shí)在的感覺(jué)，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪，很難感知到自己對(duì)公司到底有何貢獻(xiàn)。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間的附加價(jià)值激勵(lì)員工的動(dòng)力。因此，阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我。公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤(rùn)、及其占公司總利潤(rùn)的百分比等等，都一目了然。
每個(gè)小組的成績(jī)當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。對(duì)成績(jī)好的小組只是做些表?yè)P(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對(duì)公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的阿米巴，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來(lái)考察經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴干部反倒得到低評(píng)價(jià)，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝?，而不顧其他阿米巴如何，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)”不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競(jìng)爭(zhēng)局面的出現(xiàn)，稻盛和夫在提高公司員工素質(zhì)方面用力頗多。
1968年，體現(xiàn)稻盛和夫“敬天愛(ài)人”、“以心經(jīng)營(yíng)”思想的 “員工手冊(cè)”問(wèn)世。1994年，《京瓷哲學(xué)手冊(cè)》成為員工人手一本的語(yǔ)錄。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，京瓷流傳這樣的話就不會(huì)讓人感到奇怪： “遵守交貨日期是銷售人員的責(zé)任，接受訂單是生產(chǎn)部門的職責(zé)”。
因此，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”既提高了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”這種管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架構(gòu)上的、以聯(lián)結(jié)決算為基礎(chǔ)的縱向管理網(wǎng)和間接部門間橫向管理網(wǎng)結(jié)合起來(lái)，從而得以從兩方面對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行全局把握。所以， “阿米巴經(jīng)營(yíng)”被譽(yù)為京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一。

“阿米巴經(jīng)營(yíng)”能夠提高員工參與經(jīng)營(yíng)的積極性，增強(qiáng)員工的動(dòng)力，而這些正是京瓷集團(tuán)之優(yōu)勢(shì)的根源。另外，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的小集體是一種使效率得到徹底檢驗(yàn)的系統(tǒng)。同時(shí)，由于責(zé)任明確，能夠確保各個(gè)細(xì)節(jié)的透明度。

6、阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的

     a.確立各個(gè)與市場(chǎng)有直接聯(lián)系的部門的核算制度。公司經(jīng)營(yíng)的原理和原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。為了在全公司實(shí)踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，采取能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的部門核算管理。

     b.培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才。經(jīng)營(yíng)權(quán)下放之后，各個(gè)小單元的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)樹立起“自己也是一名經(jīng)營(yíng)者”的意識(shí)，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績(jī)。這樣一來(lái)，大家就會(huì)從作為員工的“被動(dòng)”立場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)的“主動(dòng)”立場(chǎng)。這種立場(chǎng)的轉(zhuǎn)變正是樹立經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的開端，于是這些領(lǐng)導(dǎo)中開始不斷涌現(xiàn)出與稻盛和夫一同承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)伙伴。

     C.實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)。如果每一個(gè)員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻(xiàn)，如果阿米巴領(lǐng)導(dǎo)及其成員自己制定目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂(lè)趣和價(jià)值，并努力工作。我們要激勵(lì)全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實(shí)現(xiàn)“全員參與的經(jīng)營(yíng)”。

總而言之，阿米巴經(jīng)營(yíng)最根本的目的是培養(yǎng)人才，培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營(yíng)人才。

實(shí)施“阿米巴經(jīng)營(yíng)” 有兩個(gè)前提條件。
第一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的人格魅力。經(jīng)營(yíng)者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福、并為社會(huì)做貢獻(xiàn)” 的明確信念。領(lǐng)導(dǎo)人的公平無(wú)私是調(diào)動(dòng)員工積極性的最大動(dòng)力，也是實(shí)施“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的首要前提條件。
第二個(gè)前提條件是所謂“哲學(xué)共有”。稻盛哲學(xué)里有“以心為本的經(jīng)營(yíng)”、“伙伴式經(jīng)營(yíng)”、“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)”以及“動(dòng)機(jī)至善、私心了無(wú)” 等內(nèi)容。各個(gè)“阿米巴”之間，每一個(gè)“阿米巴”內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績(jī)考慮時(shí)，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”將難以推行。換句話說(shuō)，在實(shí)施“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的管理手法時(shí)，需要協(xié)調(diào)利己和利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證法，需要“作為人，何謂正確” 這種高層次的哲學(xué)。